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CPPM认证-采购总监、副总裁多是非采购出身?

时间:2019-10-24 15:28来源:未知 作者:admin 点击:

在传统的计划经济下,物资以国家调配为主,内部协调多于外部协调,作为公司对外的窗口,采购的地位就不高,做的其实是典型的“小采购”,即围绕订单操作。因为是“小采购”,所以就不能吸引最优秀的人过去;因为是“小采购”,没有挑战,所以也没法锻炼出一流的员工来。特别对那些大型央企来说,合法合规历来是采购的重头戏,在不求有功、只求无过的大氛围里,采购要做出突破性变革挺困难;而在维持现状的过程中,采购很难成长为一流的高级管理人才。

  在那些企业里,工作变动很小,有些人一辈子都在做采购,做成了“老采购”,但并不表明他们的专业水平有多高:他们职业起步的时候,采购还完全是个打杂职能,自然学不到系统的管理;从来没有在采购水平高的公司做过,也没有在别的职能做过,所以没有“杂交优势”;虽说做了一二十年的采购,“经验”看上去挺多,“走的桥比人家走的路还多”,但这“桥”无非是早晨从桥东走到桥西,晚上从桥西走到桥东,在同一座“桥”上徘徊,在低水平上重复。

  但现在情况变了。现在要做集中采购、管理需求、管理供给,这些“小采购”在业务水平上达不到要求,领导不了采购团队,那就只能从别的职能调。这看上去是断了采购的职业发展,但如果那些“小采购”靠年资做成了老总,负责制定整个公司的采购政策、流程和系统,危害可就大了:想想看,他们自己没系统学过、没系统做过、也没有看人家做过,现在却要教公司这么多的采购怎么做,能做好吗?我这几年做培训,接触了很多大型央企、国企,对此深有感触。有些公司意识到了不足,通过培训、咨询来提高;更多的公司则继续在低水平徘徊。

  其实美国也有过类似的问题。2001年前后我在美国读商学院时,一位教授说,(在美国)采购部门以前是(百无一用的)人的最后落脚点。言下之意是如果你做不了技术、做不了销售、做不了生产,那就去做采购吧;如果你连采购也做不了,那就只好卷起铺盖,另寻高就。这跟美国公司以前竖向集成盛行、采购的地位低有关。但进入上世纪90年代以来,在竖向集成解体、外包盛行的情况下,采购的重要性大幅提升。为适应新的角色,采购不得不力求突变,同时也培养了很多优秀人才。北美的采购管理,其实也就是在最近二三十年大力发展起来的,尤其是全球采购开始盛行后。

  采购总监、副总裁这些高级职位,尤其是副总的职位,是领导职位,更重要的是领导力,对专业能力要求不高。这也是为什么一个技术或财务背景的领导完全可以管理采购部门。奥巴马没当过一天兵,但可以做美国三军总司令,也是同样的道理。就这点而言,中美公司之间没什么区别。这些高级管理人员,到岗位上,学习上三几个月,其实也很快可以入门。我给一些这样的高级管理者做过入门培训,他们一点就通,一两天下来就能完全入门。他们做上三两年,完全可以成为采购领域的内行。对我们来说,不要有成见,也不要唯出身论。

  此外,在国内,采购长期以来不是个专业,大学也是最近些年才有采购专业。不是专业,所以就很难作为个职业来发展。虽说采购做到细处是个技术活,但在很多本土企业,采购多被当作文科性职能,所以半路出家的人居多,而半路离开的人也多,真正能做到顶层的也就少。不像设计与财务,专业性强,报酬相对高,职业发展路线相对清晰,从基层一直做起,做到顶层的相对就多。而且正因为专业性强,非专业背景的人也很难主管财务和设计部门。

  还有个原因,因为采购的腐|败顾虑大,一些老板往往派自己信任的人来担任,而这些人往往是老总的亲信,非采购专家。或许有人要问,技术腐|败的危害更大,在有些公司其实比采购腐|败更普遍,为什么老板不让自己的儿子去做设计的头?原因呢,在于采购被很多公司视作文科性岗位、没有技术难度,花钱的主,谁都做得来;而设计则否。这是个大误区。原因有二:

  其一,采购腐|败的根源是缺乏系统的供应商评估、准入和绩效管理体系,跟谁做关系不大。详见拙文《根治采购腐|败:光有分权还不够》。亲信主管采购,往往是腐|败更厉害,无非是肥水不流外人田,老板可以容忍罢了。打个极端的私企的比方:老爸是老板,一年赚1亿;儿子做采购的副总裁,累死累活,一年工资50万,分红100万。儿子平衡吗?当然不平衡。如何补足?灰色渠道来呗。难怪乎,越是亲戚、亲信主管采购,腐|败往往越是严重。

  其二,采购看上去是个花钱职能,实质上是对发生在供应商处的增值活动负责。在很多制造行业,大致有70%上下的产品成本是支付给供应商的,这也意味着采购在管理公司70%上下的增值活动。找到合适的供应商、把他们管好不容易。任人唯亲,那70%上下的增值活动就注定没法保证质量,公司的绩效能做好才怪了。没做过统计,总觉得越是亲戚、亲信主管采购,公司的管理越是粗放,业绩也越是惨淡。所以,亲信、亲戚管采购,腐|败和绩效都没法保障,看不出是个上策。


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